微醺產業快報 (26/08/W4)｜成功模式不再能直接複製

有品牌、有通路還是不夠：酒業開始比誰更會「換打法」

大型酒商有全球通路，飲料巨頭有成熟的零售網絡，知名品牌也早已有自己的消費族群。但這些優勢，正在變得愈來愈難直接複製。

這週從 Monster 的酒類業務、Pernod Ricard 的財報，到印度企業進軍酒類、馬來西亞在地裝瓶，再到美國餐廳重新設計飲料與雞尾酒服務，都出現了同一個問題：一套成功的方法，換到另一個品類、市場或飲用場合，未必還能成立。

接下來的競爭不只是誰規模更大，而是誰能更快看懂環境，然後改變產品、供應、服務與銷售方法。

每週焦點

Monster證明：最懂便利商店的人，也不一定賣得好酒

Monster Beverage 第二季若排除酒類業務，淨銷售額年增20.8%；但 Monster Brewing 上半年銷售卻年減15.2%。

更值得注意的是，Monster當初以3.3億美元買下CANarchy，希望取得釀造設備、通路與市場基礎，再把自己擅長的品牌與便利商店經驗帶進酒類。到今年3月，相關酒類資產累計減值已達2.324億美元，約相當於原收購價的七成。

這個案例的重要性不在於一家公司做錯了哪款酒，而是它打破一個很直覺的假設：擁有消費者、通路與行銷能力，不代表這些能力能原封不動移植到另一個飲料品類。

酒類仍然有自己的飲用場合、法規、品牌語言與購買邏輯。

Pernod Ricard的問題，不是所有市場一起變差

Pernod Ricard 2026財年有機銷售下降3.9%，其中美國下降14%，中國下降19%。

但排除美國與中國後，其餘市場整體反而成長0.5%；下半年跌幅也從上半年的5.9%縮小至1.3%。

這讓「全球酒市疲弱」這種說法變得太簡單。

真正發生的是市場表現正在分化。一家全球企業可能同時面對美國消費放緩、中國高端需求疲弱，以及其他新興市場仍有成長。

因此，全球規模的價值不再只是把同樣的品牌賣到更多地方，而是能不能根據不同市場快速調整價格、產品組合與資源。

亞洲市場開始出現更深的在地營運

印度 Allied Blenders & Distillers 本週宣布，將透過當地合作夥伴在馬來西亞生產 Officer’s Choice Blue。這是公司第一次在印度以外採用在地生產模式，並將推出750ml、180ml與90ml不同容量。

另一邊，PepsiCo大型裝瓶合作夥伴 Varun Beverages 正式決定進入酒類市場，卻沒有直接把新業務塞進原有飲料公司，而是成立獨立的 KIVA Spirits，並找來前 Diageo 高層負責。

兩件事都指向一個變化：進入新市場與新品類，愈來愈不是單純把既有供應鏈延長出去。

企業開始為酒類另外設計法人、管理團隊、生產方式與包裝規格。

飲料開始成為餐廳自己的來客引擎

美國 National Restaurant Association 最新研究顯示，87%的全服務餐廳與80%的有限服務餐廳業者認為，飲料可以成為帶動來客的重要工具。

年輕消費者尤其正在增加下午時段的「只為喝東西而去」的消費；83%的外送消費者也表示，如果飲料包裝更適合配送，他們會更常把飲品加入訂單。

這改變了飲料在餐廳裡的位置。

它不必只是主餐旁邊多賣的一杯，而可以自己創造下午、外帶、外送甚至短暫停留的新生意。

當冰本身成為雞尾酒的一部分

今年夏天，美國多家酒吧開始把 shaved ice 刨冰帶進雞尾酒。從紐約 Bar Kabawa 的 Daiquiri，到不同城市的 Midori Sour 與日式刨冰調酒，冰不再只是負責把飲料變冷。

調酒師必須重新研究刨冰設備、冰晶粗細，以及快速融化帶來的稀釋問題。另一方面，現場手搖機器製作出一整座細冰，也自然變成客人會注意、拍攝甚至跟著點單的表演。

這還不足以代表所有酒吧都會開始買刨冰機，但它是一個值得注意的雞尾酒訊號：酒吧的差異化開始不只發生在酒譜裡，也發生在工具、質地與服務動作上。

產業趨勢

規模優勢需要被重新「翻譯」

Monster擁有通路、消費者資料與強大的品牌能力，但這些資產沒有直接變成酒類成長。

Varun Beverages則採取相反方式：進入酒類之前，先另外成立公司並引進真正熟悉酒業的管理者。

兩個案例放在一起，真正值得看的不是大公司能不能跨界，而是跨界之後是否願意承認：新的品類需要新的能力。

未來大型飲料集團進入酒類時，「我們已經有通路」可能只是起點，而不是答案。

全球品牌正在需要更地方化的營運方式

Pernod Ricard在不同市場的巨大落差、ABD在馬來西亞採用在地裝瓶，以及美加之間重新升高的酒類關稅，都讓全球統一供應模式變得更難。

品牌仍然可以全球一致，但產品在哪裡生產、使用什麼容量、透過誰銷售，以及最後賣多少錢，可能需要更地方化。

對企業而言，這會增加複雜度；但在貿易與監管環境更不穩定的情況下，保留改道能力本身也開始具有價值。

飲料的設計範圍正在超出酒譜

餐廳研究談的是包裝、外送與下午消費；VinePair看到的是冰、設備與視覺效果；倫敦 Workshop Coffee 的新據點則白天經營咖啡，到了晚上切換成葡萄酒、香檳、雞尾酒與小食的 aperitivo 場景。

這些不是同一種飲料趨勢，卻共同指出一件事。

一杯飲料的商業價值，愈來愈取決於它能不能配合不同時間、空間與服務方式，而不只是杯子裡有哪些原料。

品牌與併購

Pernod Ricard 本週取得 Italicus 剩餘股份，正式完全持有這個以佛手柑為核心的義大利 aperitivo 品牌。Italicus 自2016年推出以來已進入47個市場，累計售出超過300萬瓶。

值得注意的是，Pernod Ricard一方面正在大幅提升成本效率，另一方面仍選擇完整收進一個有清楚飲用場合的品牌。

澳洲 Archie Rose 則迎來 Chris Hemsworth 成為共同所有人，同時準備今年稍晚首次進入美國，之後擴展亞洲、紐西蘭，並計畫2027年進入英國與歐盟。

這裡真正具有商業意義的不是明星名字，而是所有權變化與國際擴張發生在同一時間。接下來要看的，是澳洲本土品牌特色能不能在擴大市場後仍然成立。

新品發佈

Kraken 首度把香料蘭姆酒延伸成即飲型包裝飲品（RTD），Teeling 也以 Phoenix Twist 進入罐裝調酒市場。

這類產品的考驗已經不只是「消費者喜不喜歡便利」。品牌必須把原本在瓶裝烈酒中成立的味道、形象與價格理由，重新轉譯到冰箱貨架與即飲場合。

如果只是把品牌名稱貼到罐子上，既有知名度未必足以產生新的消費習慣。

酒吧與餐飲服務

對酒吧而言，本週最有意思的不是某一杯熱門調酒，而是飲料的「服務格式」正在擴大。

加州立法機構本週通過將 cocktails-to-go 外帶調酒制度延長至2031年；餐廳研究則顯示，包裝品質直接影響消費者是否願意在外送時加點飲料。

到了現場，刨冰雞尾酒又把設備、製作動作與視覺效果變成產品的一部分。

這代表酒吧器具的角色也可能變化。杯具、冰、包裝與製作設備不只協助完成酒譜，也開始參與消費者如何理解一杯飲料，以及它值不值得被點。

Tales of the Cocktail Foundation 本週也宣布9月將把 Tales on Tour 帶到華盛頓特區，內容涵蓋教育課程、bartender wellness、guest shifts與餐飲活動。對專業酒吧產業而言，技術之外的人才培養與工作環境仍是另一條值得持續追蹤的線。

行銷與宣傳

Campari旗下 Espolòn 本週推出新的全球品牌平台「Ride the Rooster」，從美國開始，再逐步進入義大利、墨西哥、加拿大與澳洲。

有趣的是，它沒有把premium tequila包裝得更排他，反而直接挑戰會員休息室、VIP繩索與複雜品飲術語所代表的「高級感」。

這是一種不同的高端化語言：產品可以保持premium，但品牌不一定要讓消費者覺得必須先懂很多、花很多，或進入某個圈子才有資格享受。

在消費者更重視「值不值得」的環境裡，降低心理距離可能和提高價格一樣重要。

MJFLAIR觀點

本週最值得記住的是：酒類產業正在發現，成功的方法很難再直接複製。

Monster有成熟通路卻沒有順利複製酒類成長；Pernod Ricard的全球規模也無法避免美中兩個市場同時失速；ABD與Varun則選擇為新的市場與品類另外建立生產與組織方式。到了酒吧端，同樣的邏輯出現在外帶包裝、下午飲料場合，甚至一台刨冰機上。

未來6至12個月，企業真正值得觀察的可能不是又進入了多少市場、增加多少SKU，而是有多少決策權與營運彈性被放到市場端。能更快改變容量、供應、生產位置、服務格式與飲用場合的企業，可能更容易把需求轉成真正的生意。

如果不同市場的消費、關稅與法規在未來18至24個月仍持續分化，酒業追求效率的方式也可能改變。過去的效率是「一套系統做得更大」；下一階段的效率，可能是保留品牌核心，同時用最少成本快速換一套適合當地的方法。

當一套成功模式無法再直接複製，下一個真正有價值的能力，會是更大的規模，還是更快改變方法的能力？

本週報內容係基於指定期間內的公開產業資訊與新聞進行彙整與分析，僅供商業參考。本報告不構成任何投資、法律或商業決策建議。